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Inhalt

Die neue Rolle des Aufsichtsrates in der Kapitalmarktkommunikation 27 Börsig amp Löbbe 2013 S 135 51 Die Unternehmen und mit ihnen auch der Aufsichtsrat sind folglich vor eine Reihe von Herausfor derungen gestellt Es gilt das verlorene Vertrauen in die Unter nehmen sführung auf breiter Linie wiederherzustellen Dabei müssen die multiplen Ansprüche der Stakeholder erkannt und verstärkt auch in die Unternehmensführung integriert werden Nur so kann es schließlich gelingen die notwendige gesellschaft liche Anerkennung und Legitimität52 zu erlangen und die so wich tige licence to operate Zerfaß 2014 S 26 sicherzustellen Vor allem aber müssen Vorstand und Aufsichtsrat Antworten darauf finden Was sie dem gewachsenen Druck der Kapitalmärkte ent gegnen wollen und ob deren Erwartungen an die Kommunikati onsbereitschaft der Organe werden erfüllen können ohne dabei die vor allem rechtlichen Grenzen des dualistischen Systems zu überschreiten Lambsdorff 2001 stellt dazu fest Die Triebfeder der Verbreitung guter Unternehmensführung wird der Druck des Kapitalmarktes sein Wenn Unternehmen im Wettbewerb um Ka pital bestehen wollen müssen sie dem Anleger das bieten was er verlangt Good Corporate Governance S 248 Good Corporate Governance Es waren jene Krisen und Bedürfnisse der internationalen Kapi talmärkte Hoffmann amp Preu 2003 S 6 die einen wichtigen Bereich wirtschaftswissenschaftlicher Forschung wieder weiter in den Fokus rückten die Corporate Governance Forschung Der Begriff der Corporate Governance CG tritt in Deutschland un gefähr zeitgleich mit der steigenden Anzahl der Unternehmens zusammenbrüche Mitte der 1990er Jahre erstmals wieder in Erscheinung vgl Gerum 2007 S 5 Wurde unter dem Schlag wort in den 1970er Jahren vor allem noch die Debatte um die unternehmerische Mitbestimmung geführt verschiebt sich der Schwerpunkt der aktuellen sogenannten modernen Corporate Governance Diskussion Börsig amp Löbbe 2013 S 126 stärker auf die effektivere und effizientere Organisation der unterneh merischen Leitungs und Kontrollkompetenzen Schewe 2010 S 221 53 Definition Für den aus dem Englischen übernommen Begriff der Corporate Governance gibt es keine äquivalente deutsche Bezeichnung Häufig wird er mit Unternehmensverfassung übersetzt was jedoch aufgrund seiner Einschränkung auf rechtliche Aspekte zu kurz greift vgl Schmidt 2001 S 65 Darüber hinaus erschwert die äußerst diffuse Verwendung des Begriffs der Corporate Go vernance die sich auch in der Vielzahl und Diversität der Defini tionen zur CG widerspiegelt dem Leser eine eindeutige Bestim mung dessen was darunter zu verstehen ist vgl Schwalbach amp Schwerk 2014 S 72 Grundsätzlich bezeichnet Corporate Governance die Gesamt heit an unternehmensinternen und externen Mechanismen die gewährleisten dass die Interessen der zu berücksichtigenden Anspruchsgruppen von den beauftragten Gesellschaftsorganen entsprechende Beachtung finden Dutzi 2005 S 12 Wel che Anspruchsgruppen und Interessen dabei verfolgt werden kann unterschiedlich interpretiert werden Während eine enge Definition das Ziel der Corporate Governance ausschließlich im Schutz von Aktionärsinteressen sieht und damit den traditionellen Shareholder Value Gedanken aufgreift vgl Paetzmann 2008 S 178 Schwalbach amp Schwerk 2014 S 73 s Kap 2 2 1 1 geht eine weite Definition von CG deutlich darüber hinaus indem sie anerkennt dass d er Kranz der relevanten Interessengruppen deutlich weiter Schewe 2010 S 222 und eine einseitige Verfolgung der Aktionärsinteressen folglich nicht zweckdienlich ist Dahinter steht der grundsätzliche Wandel des Management verständnisses vom Shareholder zum Stakeholder Ansatz vgl Freeman et al 2007 S 23 der besagt that managers must formulate and implement processes which satisfy all and only those groups who have a stake in the business Freeman amp Mc Vea 2001 S 192 und der von der Unternehmensführung ein explizites Bewusstsein für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf die Gesamtheit der Anspruchsgruppen einfordert vgl Free man amp Reed 1983 S 96 54 Heute besteht weitgehend Einigkeit über die Relevanz einer stakeholderorientierten und verantwor tungsvolleren Unternehmensleitung und kontrolle die unter dem Terminus der Good Corporate Governance im Sinne einer guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung zusammenge fasst wird vgl Dörner amp Orth 2005 S 5 Dänzer Vanotti Föhr Hofelich Kopp amp Pins 2006 S 3 Für die vorliegende Arbeit wird daher die folgende Definition in Anlehnung an Paetzmann 2008 S 178 sowie Schwalbach und Schwerk 2014 S 82 f zugrunde gelegt 51 Der Aufsichtsrat bewegt sich hier in einer juristischen Grauzone Börsig und Löbbe 2013 warnen vor einer unreflektierte n Übernahme von Vorstellungen aus dem angloame rikanischen Rechtsraum in das dualistische System S 136 die das wohl austarierte Kompetenzgefüge des deutschen Aktienrechts ebd ins Schwanken bringt Aufgabe der vorliegenden Arbeit ist es daher auch aufzuzeigen inwieweit solchen Erwartun gen im dualistischen System der Unternehmensführung überhaupt Rechnung getragen werden kann 52 Suchman 1995 definiert Legitimität als generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable proper or appropriate within some socially construc ted system of norms values beliefs and definitions S 574 Für einen vertiefenden Einblick insbesondere zu den verschiedenen Typen von Legitimität vgl ebd 53 Den entscheidenden Impuls gaben die internationalen Corporate Governance Bewegun gen in Großbritannien und den Vereinigten Staaten die eine Reihe von Kodizes und auch Gesetzesänderungen insbesondere der Cadbury Report und Sarbanes Oxley Act verabschiedeten die Grundsätze für eine effektivere und effizientere Organisation des Boards of Directors enthielten vgl dazu vertiefend Aguilera amp Cuervo Cazurra 2004 Zu den typischen Themen gehörten Vergütungsfragen Fragen zur Besetzung des Boards sowie zur Gestaltung der Rechnungslegung und Abschlussprüfung vgl dazu vertiefend Börsig amp Löbbe 2013 S 126 f 54 Die Ausweitung und Ausrichtung des unternehmerischen Handelns an dem erweiterten Kreis der Stakeholder ist keinesfalls als ein Widerspruch zum bzw als eine grundsätzli che Abwendung vom Shareholder Value Gedanken zu interpretieren Es geht vielmehr um eine Integration dieser beiden Ansätze vgl Diederichs amp Kißler 2008 S 17 Auf der einen Seite profitieren von einem wertschaffenden Unternehmen nicht nur die Eigentümer sondern ebenso dessen Anspruchsgruppen ebd S 21 Auf der anderen Seite erhält die adäquate Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder nicht nur deren Kooperationsbereitschaft sondern ist bei langfristiger Betrach tung auch im Interesse der Eigentümer selbst Speckbacher 1997 S 634 Kommunikationsdimensionen der Aufsichtsratsarbeit


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