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Inhalt

Die neue Rolle des Aufsichtsrates in der Kapitalmarktkommunikation30 wachsen war Lutter et al 2014 S 25 Die gestiegenen Anfor derungen an das Gremium wurden in den zahlreichen Reformen auf Gesetzgebungsebene und den ergänzenden Reformvorschlä gen des DCGK aufgegriffen Mit ihnen wurden die Rechte und Pflichten des Aufsichtsrates gestärkt und die Relevanz der Unter nehmensüberwachung betont Sie haben das heutige Verständ nis für die Rolle des Aufsichtsrates verändert vgl Jünger 2013 S 24 Börsig amp Löbbe 2013 S 125 Das Profil des Aufsichtsrates ist vielschichtiger geworden und mit ihm seine Aufgaben Von zentraler Bedeutung und Resultat der modernen Corporate Governance Bewegung ist die zugenommene Überwachungs intensität und tiefe Dies zeigt sich vor allem in der stärkeren Betonung seiner antizipativen Überwachungsaufgabe wodurch der Beratungsaspekt stärker in den Fokus gerückt ist So überneh men Aufsichtsräte heute eine aktivere Rolle bei grundsätzlichen Fragen der strategischen Unternehmensführung Lentfer 2005 S 209 ein wie zum Beispiel bei der Strategieplanung In einer Studie von Deloitte amp Touche 2011 S 4 60 bestätigen 94 Prozent der befragten deutschen Aufsichtsräte dass dem Aufsichtsrat bei der Entwicklung und Überwachung der Unternehmensstrategie eine wesentliche Bedeutung zukommt Mit der verstärkten Über nahme derart zukunftsorientierter Aufgaben zusammen mit dem Vorstand erweitert sich auch das Aufgabenprofil des Aufsichts rates vgl Lutter et al 2014 S 33 Er ist nicht nur Kontrolleur sondern zugleich kritische r Begleiter und kompetente r Sparringspartner Börsig 2006 S 5 des Vorstandes Damit wird der Aufsichtsrat nach Lutter et al 2014 zu einem mitunterneh merischen beratenden und mit entscheidenden Unternehmen sorgan S 33 Herv i O Ein weiteres Resultat der modernen Corporate Governance Debatte ist die gestiegene Bedeutung der Risikodimension für die Arbeit des Aufsichtsrates Neben der Überwachung des Compliance Managements vgl Apfelbacher amp Metzner 2013 S 783 achten Aufsichtsratsmitglieder heute mehr denn je auf bestandsgefährdende Geschäftsansätze und Faktoren Deloitte amp Touche 2011 S 9 Laut Scherer 2014 S 149 ff betrifft dies zunehmend auch die Überwachung kom munikativer Risiken Daran anschließend betonen Schichold und Vollbracht 2014 die Relevanz der Überwachung des Manage ments von Reputationsrisiken S 69 demzufolge nicht mehr nur das Unternehmen selbst der Überwachung unterliegt son dern insbesondere auch seine in der Öffentlichkeit präsenten Entscheidungsträger und Überwachungsorgane S 68 Damit rücken neben der eigentlichen Überwachungsaufgabe auch das Gremium des Aufsichtsrates und seine Mitglieder an sich stärker in den Fokus der Öffentlichkeit So können Imageschäden des Unternehmens einerseits auf die Mandatsträger im Aufsichtsrat überspringen andererseits haften aber eben auch jene Amtsin haber mit ihrem guten Namen für die Reputation des Unterneh mens vgl ebd S 68 f Der Aufsichtsrat bleibt damit nicht nur Erfüllungsgehilfe einer guten Unternehmensführung sondern wird selbst zum Objekt und Maßstab einer Good Corporate Go vernance Hardt und Ponschab 2014 gehen gar soweit dass sie d em Aufsichtsrat nicht mehr nur eine Nebenrolle sondern eine Hauptrolle mit neuen Pflichten Rechten und Haftung beim Misslingen einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung S 86 zuschreiben 61 Damit erweitert sich zugleich über die Aktionäre hinaus der Adressatenkreis des Aufsichtsrates wonach die Her ausforderung zunehmend auch darin besteht to clearly present the organization s story to its key stakeholders from sharehol ders who want more transparent disclosures to employees who want assurances that the organization shares their values and is a good corporate citizen Deloitte Global Center for Corporate Governance 2015 S 3 Insgesamt kann damit eine Professionalisierung der Unterneh mensüberwachung konstatiert werden die als eine Stärkung der Möglichkeiten des Aufsichtsrats anzusehen ist aktiv auf die Ausgestaltung der unternehmenseigenen Führungs und Überwachungsstruktur einzuwirken Lentfer 2005 S 230 f vgl Börsig amp Löbbe 2013 S 143 Kuck 2006 S 11 Die Stärkung seiner Rechte und Pflichten fördern und fordern eine intensive re Kooperation zwischen Vorstand und Aufsichtsrat wodurch ein besser ausbalanciertes Machtgefüge zwischen den Gremien si chergestellt werden soll vgl Pfitzer amp Höreth 2005 S 148 Nach Börsig 2006 bilden Aufsichtsrat und Vorstand im Hinblick auf Corporate Governance eine Interessengemeinschaft S 10 Trotz dieser stärker exponierten Stellung des Organs muss auch weiter hin die Charakterisierung des Aufsichtsrates als reines Innenorgan betont werden vgl Lutter 2001 S 231 Die umfangreichen Erwartungen an den Aufsichtsrat zeigen sich in besonderer Deutlichkeit am Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden vgl Trögel 2013 Dabei liegen die zentralen Herausforderun gen nicht nur in der zeitlichen Bewältigung des an Komplexität gewonnenen Neben Amtes sondern auch in den gestiegenen fachlichen und persönlichen Qualifikationen denen ein Aufsichts ratsvorsitzender heute stärker denn je gerecht werden muss vgl Börsig 2006 S 5 ff Börsig und Löbbe 2013 zufolge erhöht sich diese Komplexität abermals da der Aufsichtsratsvorsitzende nach dem Vorbild des Chairman im angloamerikanischen One Tier Board Modell zunehmend auch Repräsentationsaufgaben für das Unternehmen wahrnehmen muss S 145 Damit referieren die Autoren auf die bereits dargelegten Erwartungen vor allem institutioneller Investoren nach einem stärkeren Austausch mit dem Aufsichtsrat die sich vor allem an dessen Vorsitzenden als 60 In der sogenannten Director 360 Studie befragte Deloitte amp Touche 2011 S 2 20 insgesamt 215 Aufsichtsräte in zwölf Ländern zu ihrer Einschätzung und Wahrnehmung der Herausforderungen und Chancen der Aufsichtsratstätigkeit 61 Das zunehmende Maß an Verantwortung bringt gleichermaßen auch größere Haftungs risiken mit sich Eine Absicherung gegenüber den Haftungsrisiken bietet die sogenannte D amp O Versicherung die vor den finanziellen Folgen einer persönlichen Haftung von Organmitgliedern insbesondere auch Aufsichtsratsmitgliedern schützt für den Fall dass sie wegen einer bei Ausübung ihrer jeweiligen Tätigkeit begangenen Pflichtverletzung für den daraus resultierenden Vermögensschaden von dem eigenen Unternehmen oder von Dritten persönlich in Anspruch genommen werden Held amp Sutorius 2014 S 178 Kommunikationsdimensionen der Aufsichtsratsarbeit


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