DIRK_PDF_0117_final_230117 Seite 31

Hinweis: Dies ist eine maschinenlesbare No-Flash Ansicht.
Klicken Sie hier um zur Online-Version zu gelangen.

Inhalt

Die neue Rolle des Aufsichtsrates in der Kapitalmarktkommunikation 31 Repräsentanten des Organs richten Laut Bezemer Peij Maassen und Halder 2012 zeigt sich hier der Spagat den Aufsichtsrats vorsitzende heute leisten müssen as they operate beyond their traditional roles and legal requirements in the two tier model S 49 Börsig und Löbbe 2013 S 145 bemängeln vor allem die bislang nicht stattgefundene rechtliche Aufarbeitung dieses praktischen Problembereichs Auch Pfitzer und Höreth 2005 kri tisieren bezugnehmend auf den DCGK Ziffer 5 2 Abs 1 nimmt die Belange des Aufsichtsrats nach außen wahr dass nur unklar formuliert ist was mit nach außen wahrnimmt gemeint ist S 163 Der Aufsichtsratsvorsitzende und sein Han deln sind zum Aushängeschild einer guten Unternehmensführung erwachsen Ihm obliegt in besonderer Weise die heikle Aufga be to combine the seemingly conflicting demands of control such as independence distance and focus on the prevention of managerial opportunism and service i e interdependence closeness and focus on value creation Bezemer et al 2012 S 49 Diesen Ansprüchen und der Fülle an rechtlichen Rahmen bedingungen und den inhaltlichen Reglementarien des deutschen Corporate Governance Kodex gerecht zu werden ist für den Aufsichtsratsvorsitzenden zum Balanceakt geworden Heidrick amp Struggles 2011 S 3 Erweiterte Publizitätspflichten62 Die Corporate Governance Entwicklungen resultieren in einem erweiterten Aufgaben und Anforderungsprofil des Aufsichtsra tes Sie münden obendrein in einer Reihe zusätzlicher Publizitäts pflichten die teils gesetzlich fixiert sind oder im DCGK als Empfeh lung oder Anregung ausgesprochen werden und mit denen ein wichtiger Beitrag zur Herstellung von Transparenz geleistet wird 1 Publizitätspflichten des Überwachers Zwar haben sich die Anforderungen an den Aufsichtsrat immens erhöht dennoch sind die ihm von Gesetzeswegen zugesproche nen Kompetenzen stets die gleichen geblieben wurden sie doch lediglich weiter konkretisiert Die dem Aufsichtsrat obliegende Kontrollkompetenz wurde ausgebaut So erstreckt sich die Über wachungsaufgabe heute immer stärker auch auf Strategiethemen sowie Themen der Compliance und des Risikomanagements in dessen Rahmen verstärkt auch das Management von kommunika tiven insbesondere aber Reputationsrisiken überwacht wird Dies entspricht einer Konkretisierung des Überwachungsgegenstandes die sich entsprechend der Anforderungen der Überwachungsbe richterstattung auch in dem Überwachungsbericht der Aufsichts rates widerzuspiegeln hat in dem die Prozesse und Ergebnisse der Überwachung eben dieser Themen aufgeführt werden s Kap 2 2 1 2 Darüber hinaus sind durch die Corporate Governance De batte Themen in den Vordergrund getreten die die Personalkom petenz des Aufsichtsrates berühren Dies betrifft insbesondere die Offenlegung des Vergütungssystems für die Vorstandsmitglieder dessen Unverhältnismäßigkeit sich in den zahlreichen Unterneh menskrisen immer wieder als starker Kritikpunkt erwies vgl Balsmeier Buchwald amp Peters 2010 S 547 Der DCGK schreibt hier eine explizite Offenlegungspflicht in einem sogenannten Ver gütungsbericht vor in dem die Grundzüge des Vergütungssystems für den Vorstand darzulegen sind vgl Ziffer 4 2 5 DCGK Gleiches gilt für die Vergütung des Aufsichtsrates vgl Ziffer 5 4 6 DCGK 2 Gemeinsame Erklärungen von Vorstand und Aufsichtsrat Corporate Governance Publizität Ausdruck der Stärkung des Aufsichtsrates im Gremiengefüge ist die intensivere Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichts rat Ihr gemeinsames Interesse an einer wirksamen Corporate Governance Börsig 2006 S 11 und das stärkere Zusammen wirken beider Organe drückt sich auch in den Publizitätspflichten aus die aus den Reformbewegungen resultieren und eine Reihe gemeinsamer Publikationen einfordern oder empfehlen anre gen Die darunter fallenden Berichtselemente werden unter dem Schlagwort der Corporate Governance Publizität zusammenge fasst die nach von Werder 2014 die Gesamtheit der Kommuni kationsmaßnahmen bezeichnen welche über die Grundzüge der Leitung und Überwachung eines Unternehmensinformieren und damit über das Financial Reporting im engeren Sinne deutlich hinausgehen Rn 536 Sie stellt neben den Zielen des Unter nehmens vor allem auch die Strukturen Prozesse und hinter der Unternehmensführung stehenden Personen in den Vordergrund um das Vertrauen der Aktionäre und der weiteren Anspruchsgrup pen des Unternehmens in die Unternehmensführung zu stärken bzw aufzubauen versucht vgl ebd Ziffer 3 10 des DCGK fasst die darunter zu fassenden Inhalte bzw Berichtselemente wie folgt zusammen Über die Corporate Governance sollen Vorstand und Aufsichtsrat jährlich berichten Corporate Governance Bericht und diesen Bericht im Zusammenhang mit der Erklärung zur Unternehmensführung veröffentlichen Dabei sollte auch zu den Kodexanregungen Stellung genommen werden Die Gesellschaft soll nicht mehr aktuelle Entsprechenserklärungen zum Kodex fünf Jahre lang auf ihrer Internetseite zugänglich halten Damit werden die drei wesentlichen Elemente der Corporate Governance Publizität angesprochen a Corporate Governance Bericht b Erklärung zur Unternehmensführung c Entsprechens erklärung Die Berichtselemente sind teilweise gesetzlich fixiert teilweise freiwilliger Natur und weisen zudem einen hohen 62 Von Publizitätspflichten im Sinne damit verbundener konkreter Haftungsfolgen bei Ver letzung dieser kann hier nicht die Rede sein da viele der im DCGK ausgesprochenen Regelungen keinen rechtsverbindlichen Charakter besitzen Im Sinne einer guten Corpo rate Governance sind sie jedoch insofern verbindlich als das eine Nichtbefolgung mit negativen Konsequenzen behaftet sein kann z B Kapitalentzug Daher wird der Begriff der Publizitätspflichten weiter geführt Kommunikationsdimensionen der Aufsichtsratsarbeit


Vorschau DIRK_PDF_0117_final_230117 Seite 31