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Inhalt

Die neue Rolle des Aufsichtsrates in der Kapitalmarktkommunikation 37 Eine Möglichkeit den Aufsichtsratsvorsitzenden bei der Durch führung seiner administrativen Aufgaben zu unterstützen bietet die Einrichtung eines Aufsichtsratsbüros dessen Leitung dem Aufsichtsratsvorsitzenden obliegt und das häufig auch Mitar beiter der Rechtsabteilung beschäftigt vgl ebd Diekmann amp Wurst 2014 S 126 Außerdem verfügen eine Vielzahl der DAX Unternehmen über die Stelle des Corporate Secretary der die rechte Hand des Aufsichtsrats ist und zugleich dessen Büro leitet Ernst amp Young 2012 S 5 Darüber hinaus kann sich der Aufsichtsrat für bestimmte Aufgaben sachverständiger Dritter bedienen Diekmann amp Wurst 2014 S 127 häufig wird das Aufsichtsratsmitglied dann von externen Beratern unterstützt so z B im Rahmen der Vergütungsberatung vgl VUVB 2015 Überdies auch vor dem Hintergrund der zu wahrenden Unabhän gigkeit gegenüber dem Vorstand verfügt der Aufsichtsrat über keine ihm zuarbeitenden oder ihn unterstützenden Abteilungen Bei den Abteilungen wie jenen der Investor Relations oder der Unternehmenskommunikation handelt es sich per definitionem um strategische Managementfunktionen die idealerweise di rekt einem Vorstandsressort zugeordnet sind Zerfaß Ehrhart amp Lautenbach 2014 S 995 vgl Köhler 2015 S 15 Steininger 2015 Ein Rückgriff auf derartige Vorstandstools ist nicht nur aus Gründen der Unabhängigkeit kritisch zu bewerten Auch für die Mitarbeiter dieser Abteilungen ergeben sich daraus möglicherwei se unauflösbare Konflikte Gerade im Hinblick auf Situationen in denen Diskrepanzen zwischen Aufsichtsrat und Vorstand bestehen oder in denen bspw ein Personalwechsel im Vorstand ansteht erscheint eine Inanspruchnahme jener Abteilungen fraglich Die Berücksichtigung dieser Strukturen ist für die Bewertung der The matik der Aufsichtsratskommunikation unabdingbar 2 3 4 Unternehmens und Personenhistorie Als eine weitere Determinante der Aufsichtsratskommunikation wird die Historie des betrachteten Unternehmens sowie der Per sonen des betreffenden Aufsichtsrates insbesondere der Person des Aufsichtsratsvorsitzenden bestimmt Unternehmensspezifika Die wirtschaftliche Lage des Unternehmens konnte bereits im Kontext der Überwachungsaufgabe als ein wichtiger Einflussfaktor identifiziert werden in dessen Abhängigkeit eine Anpassung der Überwachungsintensität angeraten wurde s Kap 2 2 1 2 Daraus abgeleitet werden sowohl die gegenwärtige Unternehmenssitua tion als auch vergangenheitsbezogene Unternehmensereignisse für die Beurteilung der Notwendigkeit der Aufsichtsratskommu nikation als relevant erachtet Dabei wird davon ausgegangen dass vor allem Krisen oder krisenähnliche Ereignisse in der Ver gangenheit des Unternehmens von besonderer Bedeutung sind Hat das Unternehmen in der Vergangenheit bspw gegen die Grundsätze einer guten CG verstoßen z B durch Fehlverhalten der Führungsspitze oder befand sich das Unternehmen gar in ei ner tiefgreifenden Krise so kann angenommen werden dass das Unternehmen versuchen wird mögliche Vertrauensdefizite durch ein gesteigertes Maß an Transparenz zu kompensieren Im Zuge dessen sollte idealerweise auch die Führungsspitze des Unter nehmens in Person des Vorstandes und oder Aufsichtsrates an der Herstellung dieser Transparenz mitwirken Diese Motivation zur Herstellung freiwilliger Transparenz folgt laut Klenk 2009 dem Krisen Imperativ und ist damit zentrales Instrument der Krisenbewältigung um das in der Krise erschütterte Vertrauen möglichst schnell wieder herzustellen Im Zuge einer Krisen nachsorge könnte folglich auch eine strategisch verstandene und gezielt eingesetzte Kommunikation des Aufsichtsrates gefordert oder gar von Nutzen sein Personenspezifika Eine weitere Hürde der Aufsichtsratskommunikation ergibt sich aus dem Tatbestand der Vorsitzkontinuität mit dem Bresser und Valle Thiele 2008 S 176 den Wechsel eines Vorstands vorsitzenden in die Position des Aufsichtsratsvorsitzenden be zeichnen Den Autoren zufolge lässt sich bei etwa der Hälfte der DAX30 Unternehmen ein solches Muster identifizieren vgl ebd S 195 Derartige CEO transitions Andres et al 2013 S 30 werden in der Praxis kontrovers diskutiert und haben 2005 so gar zur Aufnahme dieses Problembereichs in den DCGK Ziffer 5 4 4 geführt demzufolge der Gesetzgeber für einen Wechsel ehemaliger Vorstandsmitglieder in den Aufsichtsrat eine soge nannte Abkühlungsphase Cooling Off Periode für die Dauer von zwei Jahren vorsieht vgl Andres et al 2013 S 7 f Die Befürworter der Vorsitzkontinuität betonen dabei die Vorteile der personellen Beständigkeit die z B in der geringeren Gefahr eines abrupten Strategiewechsels oder den exzellenten Kompetenzen sowie Unternehmens und Branchenkenntnissen des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden liegen Die Kritiker hingegen stellen die Neutralität und Korrekturwilligkeit des neuen alten Vorsitzenden in Frage vgl Lange 2004 S 266 f Andres et al 2013 S 30 Kremer und von Werder 2013 S 341 f sprechen in diesem Zu sammenhang auch von sogenannten Vorstandsabhängigkeiten die in Loyalitätskonflikten münden und die Unabhängigkeit des Aufsichtsratsmitglieds gefährden Immer wieder erregt das Thema auch die öffentliche Aufmerksamkeit wenn z B institutionelle In vestoren auf die Gefahren eines solchen Wechsels öffentlichkeits wirksam hinweisen Nach Auffassung der Autorin ergeben sich für die Aufsichtsratskommunikation daraus vor allem Fragen nach dem Umgang mit der teils von den eigenen Investoren hervor gebrachten Kritik 76 Weiterhin ist zu hinterfragen wie mit daraus 75 Am 13 Mai 2015 wechselte der ehemalige und langjährige Vorstandsvorsitzende der BMW AG Norbert Reithofer in die Position des Aufsichtsratsvorsitzenden und löste da mit Joachim Milberg ab Eine Einhaltung der Abkühlungsphase war durch eine entspre chende Stimmenmehrheit für den Wechsel auf der Hauptversammlung nicht notwendig Aktionärsvertreter sowie institutionelle Investoren äußerten sich jedoch kritisch zu ei nem derart schnellen Wechsel vgl Fromm 13 Mai 2015 Kommunikationsdimensionen der Aufsichtsratsarbeit


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