DIRK_PDF_0117_final_230117 Seite 39

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Inhalt

Die neue Rolle des Aufsichtsrates in der Kapitalmarktkommunikation 39 hat sich damit jedoch nichts verändert Dem Aufsichtsrat ist als Überwacher und Berater keine originäre Sprecherfunktion zuge dacht Die Vertretung der Unternehmung nach außen obliegt ein zig und allein dem Vorstand An diesen Grundfesten konnte auch die Corporate Governance Bewegung nicht rütteln Aufsichtsrat und Vorstand bilden zwar eine stärkere Koalition im Hinblick auf eine gute Corporate Governance und sind dahingehend auch zu gemeinsamen Erklärungen verpflichtet die Kommunikations verantwortung bleibt jedoch klar verteilt Während der Vorstand das Sprachrohr des Unternehmens ist bleibt der Aufsichtsrat i m Grunde Unternehmer hinter dem Vorstand Lutter 2001 S 231 auch in kommunikativer Hinsicht In Ergänzung zu den Kommunikationsaufgaben wurden weitere Rahmenbedingungen der Aufsichtsratsarbeit vorgestellt Dabei wurden unternehmens und personenbedingte Faktoren diffe renziert und herausgearbeitet dass diese die Steuerbarkeit der Aufsichtsratskommunikation beeinflussen und zugleich Abgren zungsprobleme hervorrufen können Sie müssen als Determinan ten der Aufsichtsratskommunikation berücksichtigt werden In Anbetracht der gewonnen Erkenntnisse kann nun erstmals eine nähere Bestimmung des Konstrukts der Aufsichtsratskommunika tion vorgenommen werden Im Bezugsrahmen der Aufsichtsrats kommunikation dargestellt in Abbildung 2 sind die Ergebnisse zusammengeführt Aufsichtsratskommunikation ist damit erstens immer aufga bengetrieben communication follows competence Ei nerseits verlangen die Aufgaben des Aufsichtsrates aufgrund gesetzlicher oder im DCGK festgehaltener Regelungen eine kommunikative Aktivität des Aufsichtsrates Andererseits bedingen die vielfältigen und noch nicht regulierten Erwar tungen aus dem Unternehmensumfeld eine gestiegene Not wendigkeit zur Auseinandersetzung mit dem Thema und der Prüfung inwieweit diese mit der Überwachungsaufgabe und den Kompetenzen des Aufsichtsrates vereinbar sind Auf sichtsratskommunikation ist zweitens immer unternehmens und personengetrieben communication within limits und darf von den darunter gefassten Faktoren nicht losgelöst betrachtet werden Demnach empfiehlt sich eine unterneh mens und personenindividuelle Bewertung der Notwendig keit und ggf Umsetzung der Aufsichtsratskommunikation Die im Unternehmen oder in der Person individuell begründet liegenden Eigenschaften können die Aufsichtsratskommuni kation zum einen hemmen Zum anderen müssen bzw kön nen dadurch hervorgerufene Interessenkonflikte durch ent sprechende Kommunikationsmaßnahmen bewältigt werden verlangt verlangt bewältigt durch RollenkonflikteLoyalitätskonflikte Interessenkonflikte RAHMENBEDINGUNGEN hemmen Akteure Kommunikationsbereiche AUFSICHTSRATSKOMMUNIKATION aufgaben personen und unternehmensgetrieben Themen und Anlässe Formen der Kommunikation Aufsichtsratsvorsitzender weitere Aufsichtsratsmitglieder Kapitalmarktkommunikation Public Relations Interne Kommunikation Überwachung Gremienqualität und kompetenz Sondersituationen Berater und Sparringspartner Repräsentant Überwacher Kommunikation AUFGABENPROFIL R EC H TL IC H ER U N D F A K TI SC H ER O R D N U N G SR A H M EN in sb A kt G u nd D CG K Communication follows competence Communication within limits bedingt unternehmens bedingte Faktoren heterogene Zusammensetzung personelle Verflechtungen Ressourcen Unternehmenssituation personenbedingte Faktoren Berichterstattung persönlicher Dialog Pflichtmaßnahmen freiwillige Maßnahmen STEUERUNG ABGRENZUNG Abbildung 2 Bezugsrahmen der Aufsichtsratskommunikation Quelle eigene Darstellung Kommunikationsdimensionen der Aufsichtsratsarbeit


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